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Case こんなことでお困りではありませんか?

Case 1

困っていた内容

今までの産業医は訪問時に医療的な話を行うばかりで(インフルエンザなどの感染症や、熱中症)、特に企業整備を行ってくれなかった。
会社の上場準備に伴い、企業体制の整備を急いで行う必要性があった。

課題項目

  • 健康管理:健診結果後の2次検査や治療チェックなどの流れが整っていない
  • 過重労働管理:残業時間のチェックのみで明確な対応を行っていない
  • メンタルヘルス:復職判定の際、産業医に意見を聞くが明確な指針を示してもらえていなかった。
    会社方針とのずれも頻繁に発生していた。

実際の取り組み内容

  • 月2度の訪問を企業整備と従業員対応に分けて行った。
  • 企業整備の際には衛生委員会の参加および健康管理、過重労働管理、メンタルヘルス対策の構築を行い、従業員対応では復職判定や健康相談、過重労働面談の対応を行った。
  • 健康管理では、健診結果に基づき、受診や2次検査を促したり保健指導を行う流れを構築。ハイリスクの従業員への就労制限等の対応もスムーズに行えるようになった。
  • 過重労働管理では、当該従業員および上司への問診票の導入および産業医面談に至るまでのフロー構築ができるようになり、不調者の早期発見につながった。
  • メンタルヘルス対策では不調者が発生した際のマニュアルやそれに付随する書類、復職判定マニュアルや資料、および復職プログラムの資料が会社独自のものとして構築された。
Case 2

困っていた内容

会社の近くにある内科との間で健康診断と産業医のパッケージ契約を結んでいた。不調者が出たらそのクリニックで見てもらうということを行っていたが、産業医は積極的に企業と関係を持とうとはせず、鬱の従業員の復職についても特段何もしてくれなかった。復職後、再び休職へと戻る従業員が多く、復職判定をしっかりとできる産業医を探していた。

課題項目

  • 復職判定に関するルール作り

実際の取り組み内容

  • 初期段階では企業としてどのように復職プロセスを進めるべきなのかを整備。今までのプロセスを一新し、企業としての基準を明確化。同時に産業医面談の方法もその後の復職プロセスを意識した形に変更。
  • 今までは復職したいという希望があれば無条件に近い形で復職となっていたが、復職プロセスの明確化により復職の時期が遅れるようになった。
  • 復職者には不満が残ることもあったが、状態が悪いながらも無理やり復職をすることで起こる2度目3度目の休職へと至る従業員が激減した。
Case 3

困っていた内容

専属の産業医が数名いるがメンタル不調者への対応について会社として一貫した方針を築けずにいた。労働組合の力が強かった時期があった影響で、休職中の身分保障を手厚く整備していた。
メンタル不調(自律神経失調)を理由に6ヶ月の休職、休職期間の終わりになると復職申請を行うが、またすぐ休職ということを繰り返す従業員が発生し、対応が必要となった。

課題項目

  • 復職判定に関するルール作り
  • 復職判定プロセスの一本化
  • 復職プログラムとして失敗を生み出したリハビリ出社や時短出勤の廃止

実際の取り組み内容

  • 復職に関するルール作りとして「復職判定基準の策定」、「復職判断面談のルール化」および「日常活動表を含む判定道具の導入」を行った。リハビリ出社および時短出勤は「原則禁止」とした。
  • 主治医からの「復職可」とする診断書がでてきた後、どのように人事総務を中心として会社が対応していくのかフローを明確にした。産業医に対しては復職判断の統一を人事主導で行っていただいた。
Case 4

困っていた内容

今までの産業医は「守秘義務」ということで従業員ついての情報を全く報告してくれなかった。結果として「突然休職」という状態に何度も遭遇してきた。
従業員にとって相談しやすい産業医であるのと同時に、会社として最低限必要とされる情報を報告してくれる産業医を探していた。

課題項目

  • 産業医活動報告書
  • 産業医意見書(書類、ストレスモデル)
  • 従業員や会社に信頼される産業医

実際の取り組み内容

  • 「相談しやすい」上に「人事総務も今後どうすればいいかを明確に知ることが出来る」ということを念頭に置き、1対1での面談スキルの高さによって信頼度を勝ち取ること、人事総務への報告書(産業医活動報告書や産業医意見書)などをベースに人事総務部にとっても従業員にとってもメリットを感じられるサービスを形成。
  • 産業医意見書によって特定従業員への対応が明確になり、会社対応及び部署への連絡が行いやすくなった。
  • 活動報告書によって次回の訪問までに会社側が整備すべき項目も明確になり、1か月を無駄にせずに済むようになった。
Case 5

困っていた内容

メンタル不調者が発生した際、その従業員が休職が必要になるという事態に対して、今まではその都度、人事部長を中心に慌てて対応を決めるという状況だった。

課題項目

  • 休職に入る従業員に渡す「療養のしおり」の作成
  • リスクマネジメントとその流れを意識した「休職届」
  • それぞれの立場別に行動が分かる不調者発生時マニュアルの作成

実際の取り組み内容

  • 休職時対応がしっかりとしてない企業に対しては初期の段階で休職時のマニュアルおよび「療養のしおり(個人用)や「休職届」「療養のしおり(部署用)」などを会社独自のものとして作成していただきます。
  • 最初の1.2回の訪問時に休職者発生時の対応の大枠の説明を行います。その間で療養のしおりや休職届をリスクマネジメントを念頭に置いた形で形成していただきます。
    その後人事総務部の方々およびそれぞれの部署の管理職がどのように動けばいいかを明確にするためのフローチャートの作成を行っていただきます。
  • 合計で半年~1年の間で「調子が悪い」と従業員から言ってきたケースや上司が「部下の調子がおかしい」と気づいたところから休職に入り完全に復職するまでのマニュアルが会社独自のものとして作成されます。
Case 6

困っていた内容

今までは主治医からの診断書ベースで復職判定を行ってきた。産業医は健康診断についてはコメントを出すがメンタルヘルスはわからないと言い、対応をしてくれず。復職プロセスを巡り明確なルール作りを行いたいということで契約。

課題項目

  • 復職判定の明確な基準(会社独自)
  • 復職判定フロートマニュアル(会社独自)
  • 日常活動表などの復職判定を行うためのツール

実際の取り組み内容

  • 復職プロセスの構築。会社として当該従業員が「仕事ができる状況なのか否か」を判定できるプロセスをしっかりと構築し、休職時ではなかなか実現しない「会社主導での復職判定」を行うためのルール作りおよび判定に必要とされる情報を得るためのツールを提供。
  • 人事総務部が一貫した対応をとることが出来るようになったため、不調者の勝手な要求にもきっぱりとした態度をとることが出来るようになり気が楽になった。
  • また復職判定を産業医だけでなく人事総務や復職予定部署の上司の間でしっかりと共有できるため、人事が一人で判断しなければならないという状態から解放された。
Case 7

困っていた内容

不調者が人事総務に上がってくるときにはすでに休職が必要となっているという状態が続いていた。企業側の要望として何とかもう少し早い段階で不調者の情報を収集し、休職という状態にならない様に早期で対応できる体制を整備したいとの事。社内の整備体制についてアプローチを行った。

課題項目

  • 早期発見を妨げている原因の明確化
  • 早期発見を行うための情報の流れの整備
  • 企業の現状を改善するためにフィットさせた研修の実施

実際の取り組み内容

  • 早期発見を実現するためには情報フローの確認及び課題発見・解決というプロセスが必要となります。
    通常、早期発見のためのフローは「本人」「上司」「人事」「産業医」の4者のフローがあり、それぞれをいかに最適化していくのかをコンサルティングのように行っていく必要があります。
  • 実際の例では不調者予備軍の洗い出しを、問診やインタビューなどで行い、そのあと早期発見につなげることが出来るような情報フローの整備を行いました。
  • ラインケア研修やコミュニケーション研修もこのプロセスに含まれます。
Case 8

困っていた内容

以前より過重労働の多い職場だった。今までは個別での努力に任せて会社としての改善に取り組んでいなかったが労基署の指導が入り早期に明確な削減効果をもたらす必要が出た。

課題項目

  • 過重労働発生時間問診票
  • 過重労働面談のルール化

実際の取り組み内容

  • 時間外労働は従業員が好んで行っている場合は少なく、多くの場合は企業経営側のマインドセットが原因となっていることが多い。そのため初期段階で「過重労働のリスク」について社長を含めた経営陣にプレゼンを行い、その後に管理職向けに時間外労働削減プロジェクトへの協力要請。
  • 一定時間以上の残業は許可制に変更。また80時間を超える残業を行った従業員には問診票記入を義務付け、100時間超えた場合には無条件での産業医面談とし、問診を本人だけでなく上司に対しても実施。(上司用の問診票)
  • 数か月実施した後、20%の残業時間の削減に成功した。
Case 9

困っていた内容

特定の部署で早期退職者やメンタル不調者が多く発生することが確認された。 今までは形式だけの産業医が存在したが特段何も行わず、その部署の状況は放置されていた。

課題項目

  • 社内ではなかなか回収できない従業員の生の声
  • パワハラなどのマネジメント上の問題のあぶり出し
  • 従業員の悩み相談場所として産業医面談を使ってもらう

実際の取り組み内容

  • 産業医という立ち位置を利用して部署の現段階の状況を過重労働やメンタルチェックと並行して行った。
    その結果として得られたのは管理職のパワハラが存在するという情報だった。管理職側からすると部下の動きが悪すぎるために感情的に指示していたようだということも分かった。
  • まずは人事総務部へその事実を報告し状況及びそのリスクについて共有した。 その後の対応として当該管理職の産業医面談等で悩みを聞き出しパワハラを止めるための施策を検討に入ることができた。
  • 従業員からの声でなかなか上がりづらいパワハラの事実を知ることができた上に、そのパワハラの発生予防及び部署のケアに会社として取り組むことができ、さらなる被害者の発生を抑えることができるようになった。
Case 10

困っていた内容

メンタル不調者の発生はなく、過重労働も特に発生しない状態。
健康診断は人間ドックで全員実施をしており受診率はほぼ100%。しかし今まで健康診断の結果について会社として特段何もせず、中には治療が必要な異常がありながらも医療機関受診を数年間行っていないという従業員も存在する。

課題項目

  • 健康診断後措置票の配布
  • 産業医による健康診断結果分析と会社リスクの高い従業員へのケア
  • 早期発見、早期治療の促し

実際の取り組み内容

  • 健康診断の結果に基づき2次検査、要治療、となっている従業員へのアプローチを行うため、すべての結果を確認後「健康診断後措置票」という用紙を対象者に配布するという流れを作った。
  • 産業医面談や保健師の指導への流れを明確にすることで、人事総務部サイドとしては自動的に業務を処理でき、受診について不平を言う従業員については産業医面談にて健康管理フ口ーについての意義を説明。
  • 2次検査受診率が上がっただけでなく、大動脈癌の早期発見により早期治療を促すことができ会社リスクも回避された。
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